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[2302호] 2014.04.14
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[CEO]GS건설 ‘CEO 교체카드’ 먹혔다

영업손실 1조원을 1년 만에 플러스로?

박영철  차장 

▲ GS건설 회생을 이끄는 임병용 사장. photo 조선일보 DB
GS건설이 지난해와 올해 연달아 시장을 놀라게 하고 있다. 지난해는 배드(bad) 뉴스다. 약 1조원의 천문학적인 영업손실로 모두를 놀라게 했다. 올해는 굿(good) 뉴스다. 1분기에 25억7000만달러를 해외에서 수주해 건설업계 해외수주액 1위를 기록했다. 수주의 질도 좋다. 올해 GS건설이 따낸 해외공사의 대부분은 이익이 많이 날 것으로 관측된다. 1분기 실적이 공시되지 않았지만 적자폭이 줄어들 것이라는 전망이 조심스럽게 제기되고 있다. 이에 따라 GS건설이 다시 살아나는 것 아니냐는 기대감이 있다. GS건설이 실적악화를 딛고 단기간에 해외수주 1위를 차지한 비결이 뭘까.
   
   우선 CEO(최고경영자) 교체와 조직개편을 들 수 있다. GS건설은 지난해 6월 CEO를 교체했다. 총괄CEO 격인 허명수 대표이사 사장을 교체하고 재무전문가인 임병용 경영지원총괄(CFO) 대표이사를 새 CEO로 임명했다. 이는 이례적인 조치였다. 허명수 사장이 오너가의 일원이기 때문이다. 한국 기업은 오너가 잘못해도 애꿎은 임직원들을 문책하고 오너는 책임을 지지 않는 곳이 적지 않은데 GS건설의 경우는 달랐다. 이는 그만큼 사태가 심각했다는 말이기도 하다.
   
   GS건설은 조직개편을 단행했다. 기존에 CEO와, 해외사업총괄-경영지원총괄-국내사업총괄의 3총괄체제에서 CEO 직할체제로 조직을 개편했다. 지방분권에서 중앙집권으로 바꾼 셈이다. CEO 개인의 리더십을 바탕으로 경영의 효율성을 강화하겠다는 뜻이었다.
   
   상황이 이렇게 되면 GS건설이 던진 승부수는 CEO의 역량과 직결된다는 것을 짐작할 수 있다. CEO 교체 후 10개월밖에 안 된 도박은 일단 성공적인 것으로 평가받고 있다. 실적이 회복세이기 때문이다. GS건설은 지난해 1분기 매출 1조7085억원에 영업손실 5443억원을 기록했다. 임병용 사장 취임 후인 지난해 4분기에는 매출 3조1595억원, 영업손실 1393억원을 기록했다. 매출은 85% 증가했으며 영업손실은 74%가 줄었다.
   
   시장에서는 GS건설이 지난해 1분기 이후 뚜렷한 매출증가세를 보이고 손실규모가 줄어든 것이 지난해 중동 시장의 과당경쟁을 피해 새로운 시장을 찾아나선 이유가 컸다고 분석하고 있다. GS건설은 지난해 카자흐스탄에서 1조5180억원, 터키에서 1조1560억원 규모의 수익성 높은 수주에 성공했고, 이러한 우량 수주 물량이 본격적인 매출로 이어지면서 실적개선이 이루어졌다.
   
   지난해 6월 이후 GS건설의 행보를 살펴보면 임병용 사장이 건설업의 기본으로 돌아가서 본질에 충실했다는 것을 알 수 있다. 건설업은 수주산업이다. 미리 물건을 만들어놓고 파는 산업이 아니라 주문을 받고 나서 제품을 만드는 산업이다. 따라서 수주는 건설업체의 존명을 좌우한다. 문제는 주문을 많이 받으면 그만이냐는 것인데 그건 아니다. 돈 되는 양질의 주문을 받아야 회사도 좋고 직원도 좋다.
   
   한국 건설회사들은 이 점을 소홀히 했다. GS건설이 한국 건설회사 중 가장 많은 영업적자를 낸 것은 그만큼 해외 저가수주를 많이 했다는 뜻이다. 영업적자의 대부분이 해외에서 발생했다. 임 사장은 직원들에게 ‘선별수주’를 주문했다. 돈 안 되는 공사는 아무리 공사금액이 크더라도 입찰에 참가하지 않는 것을 원칙으로 세웠다.
   
   선별수주를 하면 공사를 따내는 것이 줄어들어야 정상이다. 그러나 GS건설은 올 1분기에 해외수주 1위를 기록했다. 수주액이 늘어난 이유는 GS건설이 공동수주에 적극적이었기 때문이다. 한국 건설업체들의 폐단으로 제 살 깎아 먹기 식 출혈경쟁을 들 수 있다. 외국 발주처들은 한국인의 이런 습성을 잘 알아서 한국 업체끼리 경쟁을 유도해 납품가를 후려치는 수법을 즐겨 써먹었다. 공동수주는 이런 폐단을 막고 양질의 대형 공사를 수주할 수 있다.
   
   GS건설이 올해 따낸 해외공사를 보자. GS건설은 지난 2월 쿠웨이트 클린 퓨얼 프로젝트를 필두로 이라크 카르빌라 프로젝트, 알제리 카이스 복합화력발전프로젝트 등 4조5000억원이 넘는 수주고를 올렸다. GS건설은 올해 수주 14조원이 목표다. 수주 14조원 중 10조원은 해외에서 달성할 계획인데, 이런 추세라면 목표 초과 가능성도 점쳐진다.
   
   특히 3건의 수주 모두가 국내 건설사 간의 출혈경쟁을 지양하고 공동 수주한 수익성 위주의 선별수주라는 데 의미가 크다. 특히 이라크 카르빌라 정유공사는 여러모로 뜻깊다. 이 공사에는 GS건설과 현대건설, SK건설, 현대엔지니어링 등 국내 4개 대형 건설사가 공동으로 참여해 지난 2월 13일 공사를 따냈다. 공사 규모도 60억4000만달러(약 6조4400억원)로 단일 플랜트 공사로는 역대 최대 규모다. GS건설은 이 공사는 해외 시장에서 국내 건설업체 간 출혈경쟁으로 인해 대규모 손실을 본 후 해외 프로젝트에 대해 국내 업체끼리 사업성과 수익성을 꼼꼼히 따져보고 따낸 첫 대형 프로젝트라는 점에서 의미가 있다.
   
   GS건설이 국내외 업체와 공동으로 따낸 공사도 있다. 쿠웨이트 클린 퓨얼 프로젝트는 GS건설, SK건설, 일본 JGC 등 3개 건설사가 공동으로 수주했다. 이 공사는 발주액이 48억2000만달러(약 5조1700억원)이고 지분율은 3개사가 각각 3분의 1로 동일하다.
   
   임 사장은 이러한 GS건설의 회생을 총지휘하는 주역이다. 그는 흥미로운 면모가 많다. 검사 출신 CEO다. 서울대 법대 재학 시절인 1982년 제14회 공인회계사시험에 합격했다. 그는 1962년생이다. 삼일회계법인을 다녔고 1986년 제28회 사법시험에 합격했다. 공인회계사와 변호사 자격증을 모두 갖고 있다. 법대생이지만 상대생 면모가 강했다. 석사학위도 서울대 대학원 법학과에서 조세법으로 받았다.
   
   그는 검사 생활을 1년 남짓 하고 1991년 LG 구조조정본부에 상임변호사로 입사했다. 1997년에는 LG텔레콤 마케팅실 이사가 되면서 기업인으로 본격 변신했다. 37세 때인 1998년에 LG텔레콤 마케팅실 상무가 됐다. 남들은 과장이나 차장 정도를 하고 있을 때였다. 비록 검사 메리트가 있었다 하더라도 그가 인재라고 인정받았다는 것을 짐작할 수 있다.
   
   잘나가던 그는 2001년 12월 회사를 그만둔다. 이유가 특이했다. 한 살이라도 젊을 때 전문경영인으로 변신, 새 분야에 도전하고 싶다는 게 이유였다. 당시 언론 인터뷰에서 그는 “작은 기업에서 단계적으로 CEO로서 검증을 받아보고 싶다”고 말했다. 그는 2002년 위성DMB 중계기 업체인 쏠리테크(현 쏠리드)라는 기업에서 대표이사 부사장으로 일했다.
   
   2004년 그는 다시 대기업과 인연을 맺는다. ㈜GS 사업지원팀장으로 컴백했다. 그는 대우조선해양 인수 TF팀장을 맡기도 했다. 지난해 그는 고속승진을 거듭했다. 2012년 12월에 ㈜GS 사장에서 GS건설 경영지원총괄(CFO) 사장으로 발탁되더니 6개월 만에 GS건설 대표이사 사장이 됐다. 회사가 위기에 처했을 때 반대로 그는 고속승진을 거듭했는데, 이는 그가 구원투수로서 적임자라는 데 공감대가 형성됐다는 것을 의미한다.
   
   임 사장은 회사를 살리기 위해 발 빠르게 움직였다. CFO로 일하다 CEO가 됐기 때문에 회사 사정은 훤히 알고 있었다. 그는 정면돌파를 택했다. 취임 한 달도 채 안 돼 임원들을 적자의 주범인 해외사업 현장으로 보냈다. 그는 지난해 7월 31일 서울 팔레스호텔에서 열린 서승환 국토교통부 장관과의 주택업계대표 간담회에 앞서 기자들과 만나 “펀더멘털에 문제가 있는 것은 아니고, 양질의 수주를 확보하는 게 중요하다”며 “임원 9~10명을 해외 전 지역에 배치했다”고 말했다.
   
   이는 한국 건설업계의 관행과 정면 배치된다. 한국 건설업체들은 해외현지영업은 부·차장급이 관리하고 해외영업 담당 임원들은 본사에서 관리·감독을 하는 경우가 대부분이다. GS건설의 조치는 해외영업 담당 임원이 현지에서 발로 뛰고 느껴야 생산성이 높아진다는 임 사장의 판단에 따른 것이다. 결과는 좋았다. 올 1분기 GS건설이 해외수주 1위를 했으니 말이다.
   
   공사는 돈 되는 것을 잘 따는 것도 중요하지만 잘하는 것도 중요하다. 공사를 제때 잘해내야 다음 공사를 딸 가능성이 높아지기 때문이다. 임 사장은 ‘선별수주’ 못지않게 ‘강한 수행력’을 강조한다. GS건설은 플랜트사업관리담당을 신설해 프로젝트 공기(工期) 및 원가관리를 강화했다. 건축수행인력을 통합운영하는 건축수행 부문도 신설했다.
   
   설계역량 강화도 열심이다. 최근 중동지역을 중심으로 부가가치가 높은 EPC공사(설계·구매·시공을 포함한 일관 공사)의 대규모 발주가 러시를 이루고 있는 것을 겨냥한다. EPC공사에서는 특히 건설사의 설계역량이 사업의 성패를 좌우한다. GS건설은 2006년부터 인도 뉴델리에 설계법인을 운영하고 있으며 지난 2월 뭄바이 지역에 설계법인을 추가로 설립했다.
   
▲ GS건설이 2010년에 이란 아살루에에 건설한 사우스파 가스전 개발 9~10단계 플랜트.

   회사가 어려워지면 직원들은 불안해한다. 지난해 GS건설은 심각한 상태였다. 걸핏하면 부도설이 나돌았고 회사의 존망을 걱정하는 목소리가 높았다. 전체 연간매출의 10%에 해당하는 영업손실이 발생했으니 무리도 아니다. 이럴 때 무능한 경영자일수록 사람부터 자르고 본다. 임 사장은 그러지 않았다. 인력 감축도 최소화했다. 취임 직후 실적 부진을 이유로 상무급 이상 임원 72명이 전원 사표를 제출했으나 수리된 사람은 10명 미만이었다. 천문학적 손실을 낸 회사 치고는 미미한 조정이다. 임 사장은 사람을 자르는 대신 사업을 구조조정하고 돈 되는 해외수주를 늘려 잉여인원을 소화하는 방식을 택했다.
   
   임원 교체는 직원들 사이에 구조조정의 공포가 잠잠해진 뒤인 지난해 11월 27일에서야 단행했다. 6명이 전무로 승진하고 16명이 상무로 신규 선임됐다. 이때는 전무의 절반 이상, 상무의 3분의 1가량이 교체되는 등 인사 폭이 컸다. 사업 전반에 걸쳐 젊고 유능한 인재를 과감히 발탁한 점이 주목받았다.
   
   연말에 조직개편도 단행했다. 유사기능을 통합해 효율성을 높이고 책임경영을 강화했다. 국내사업 효율을 높이기 위해 건축과 주택사업 간 기능별 통합 운영을 통해 인력 효율화와 시너지 효과 극대화를 도모했다. 공공시장 축소에 따라 국내 공공영업 인력을 사업수행 인력으로 전환하고 사내 지원조직의 유사기능을 통합해 대팀제(임원 팀장제 도입)를 운영하고 있다. 이로써 신속한 의사결정과 원활한 소통이 가능해졌다.
   
   올해부터는 지역 및 공종(工種) 다변화 전략도 가속화하고 있다. 전략거점인 중동과 아시아 지역은 계속 양질의 프로젝트를 확보하고, 지난해 처음 진출한 카자흐스탄 등 CIS(독립국가연합) 지역 외에 남미, 아프리카 등으로도 시장을 확대해 나갈 계획이다. 공종별로도 EPC공사에 풍부한 경험을 가진 강점을 살려 정유·석유화학 부문을 주력으로 추진한다. 토건(토목·건축)사업 분야는 싱가포르, 베트남을 거점으로 신시장 개척에 박차를 가할 계획이다. GS건설은 올해 철도·교량 등 인프라 부문을 중심으로 중동·아프리카 시장에 안정적으로 진입하기 위해 아랍에미리트(UAE) 아랍텍과 합작법인 설립을 준비하고 있다.
   
   GS건설은 신기술 개발도 꾸준히 하고 있다. 6년여의 연구기간을 거쳐 최근 국내 건설사 중 최초로 상용천연가스 액화공정설계 독자기술 개발에 성공했다. 이로써 고부가가치사업으로 꼽히는 해외 LNG플랜트 시장 진입에 유리한 고지를 선점했다.
   
   임 사장은 직원들에게 비상도 걸었다. 취임 초기에 감원을 하지 않는 대신 ‘군기’는 확실히 잡았다. 지난해 6월 12일 CEO에 취임한 이후 오전 8~9시 자기계발시간, 오전 9~11시 집중근무시간을 잇따라 도입했다. 자기계발시간은 ‘사이버 아카데미’ 수강 등을 통해 외국어나 기타 업무와 관련해 능력을 배양하는 시간이다. 집중근무시간은 잡담이 금지되고 회의나 자리 비움 없이 자신의 자리를 지키면서 각자 업무에 집중해야 한다.
   
   임 사장도 조기 출근하면서 솔선수범했다. 그는 매일 아침 7시에 4개 본부장별 간담회를 돌아가면서 열었다. 사장의 리더십에 직원들의 생각은 불안에서 희망으로 바뀌기 시작했다. 익명을 요구한 한 직원은 “주위 사람들이 너희 회사 이러다 망하겠다는 말을 많이 해서 불안하기도 하고 스트레스도 많이 받았다”며 “임 사장이 문제의 본질을 파악하고 신속하게 정면돌파하는 것을 보고 위기를 빨리 극복할 수 있겠구나 하는 기대를 갖게 됐다”고 말했다.
   
   임 사장은 올 들어서 직원과의 소통에도 열심이다. 이젠 어느 정도 여유가 생겨서 그럴 것이다. 시무식이 좋은 예다. GS건설은 25년간의 서울 남대문 역전타워 시대를 마무리하고 새해부터 종로 그랑서울로 사옥을 이전했다. 지난 1월 2일 신사옥에서 열린 시무식은 기존의 전형적인 시무식 형태를 탈피해 눈길을 끌었다. 임 사장과 경영진들은 약 3시간에 걸쳐 직원들과 격의 없는 소통의 시간을 가졌다. 임 사장은 이날 ‘동지론(同志論)’을 강조했다. “성공 속에 실패의 씨앗이 있고 실패 속에 성공의 씨앗이 있다. 늘 성공하고 있는 조직에서는 ‘우리는 동지다’란 말이 그다지 와 닿지 않지만, 실패를 경험한 조직에서는 그 느낌이 각별하다. 지금 우리는 감기에 걸려서 감기에서 회복되고 있는 중이다. 나는 그 안에서 희망을 본다. 그래서 이 감기가 다 나은 후에는 이전과는 상당히 다른 조직이 되어 있을 것이다.”
   
   GS건설에는 2011년부터 ‘워크 앤 토크’라는 이름의 행사가 있었다. 경영자와 직원 간 소통과 친밀감을 높이는 것이 취지다. 그는 취임 7개월 만인 지난 1월 초부터 이 행사를 재개했다. 매주 토요일마다 각 사업본부 임원 및 팀장들과 워크 앤 토크 행사를 열고 있다. 지난 3월 15일 행사에는 글로벌엔지니어링본부 임원 및 팀장, 파트장 등 60여명이 참석했다. 임 사장과 직원들은 수서역에서 수내역까지 탄천을 따라 약 3시간30분 동안 15㎞의 산책로를 걸으며 서로에 대한 이해도를 높였다.
   
   임 사장은 선제대응이 특기다. 해외공사의 원가율 상승으로 5000억원이 넘게 난 손실을 지난해 1분기 실적에 반영한 것도 당시 CFO였던 임 사장이 강력하게 주장했기 때문인 것으로 알려졌다. 이런 조치가 시장에 큰 충격을 안긴 것은 사실이지만 부실을 숨긴 채 가는 것보다는 결과적으로 훨씬 낫다.
   
   올해 공시한 유상증자 건도 마찬가지다. GS건설은 유상증자를 검토하고 있다는 내용을 지난 2월 7일 자율 공시했다. 증권사들과 주관 계약을 맺고 이사회 결의를 마친 후에 공시를 하는 것이 통상적인 절차인 데 반해 GS건설은 이러한 준비를 하지 않은 상태에서 유상증자 소식을 알렸다. 전날 열렸던 실적발표 컨퍼런스콜에서 자본 확충 가능성을 언급했기 때문에 이를 구체적으로 설명해야 한다고 판단해 속전속결을 택한 것이다.
   
   임 사장과 GS건설이 넘어야 할 과제도 적지 않다. 가장 큰 과제는 시장의 신뢰를 되찾는 것이다. 지난해 초 회사채를 부정 발행한 것과 관련한 불명예도 부담이다. 금융위원회는 지난 4월 4일 GS건설에 과징금 20억원을 부과했다. 시장의 신뢰를 되찾는 관건은 역시 실적이다. 1분기 실적 발표를 앞두고 4월 8일 연합인포맥스 컨센서스에 참가한 5개 증권사의 전망치를 집계한 결과는 긍정적이다. 이에 따르면 GS건설은 1분기 매출액이 평균 2조1251억원으로 전년 동기보다 24% 증가하고, 영업적자는 159억원으로 지난해의 5443억원에서 큰 폭으로 감소할 것으로 예상됐다. 대부분의 전문가는 GS건설이 외형 증가에도 여전히 남아있는 해외 부실 현장의 원가율 부담이 실적 개선을 어렵게 할 것이라며 1분기에도 적자를 지속할 것으로 진단했다. 적자 지속 전망은 다소 실망스럽지만 중요한 것은 추세다. 올 1분기 실적은 영업손실 1393억원을 발표한 지난해 4분기와 비교해서도 적자 폭이 약 10분의 1로 줄어들 것으로 분석된다.
   
   GS건설은 올해 매출 10조6000억원, 영업이익 1600억원을 목표로 하고 있다. 김경준 딜로이트컨설팅 대표는 “올해 이 목표가 실현된다면 GS건설과 임병용 사장은 MBA(경영학석사)스쿨에서 케이스 스터디로 채택될 만 하다”며 “1조원에 가까운 영업손실을 낸 기업이 바로 이듬해에 턴어라운드한 사례는 세계적으로도 흔치 않은 일”이라고 말했다.

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